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好主管要怎麼當?─從管理者到組織變革推動者

主管不是誰都想當,「好主管」更不是想當就能當──這看似老套卻切實的問題,其實值得深入探討。雖然許多人將升遷視為目標,但當晉升為主管時,卻未必適合;若薪資提升有限,卻責任倍增,更多的是壓力而不是成就。如何平衡責任與成長,甚至成為下屬成長的助力,都是身為主管的關鍵課題。
1. 角色定位轉變
一個真正好的領導者,要從單純的職務、任務管理,一直到能進行人才培育,也從控制導向到賦能發展,甚至從指令式領導到協作性領導,這些其實考驗的是主管本身定位轉換的自我覺察及自我提升
2. 核心能力重構
自我覺察是一切的起點,首先要深切認知到本身身份上的轉換才有後續的一系列重構。關於情緒智慧、戰略性思維、以及組織變革能力等,並非人人而擁有,而仰賴領導者以上三種核心能力的重構及自我提升。
領導力發展的戰略性框架
沒有人天生就是主管,自己表現良好是一回事,但當上主管後能管好人是一回事,帶著人全體一起向上提升又是另一回事。上位者的領導力與管理能力,或許有一部分由個性決定,但另一部分也靠經驗、學習與自省等內外力量來鍛鍊。
1. 自我認知與發展
如果對於「身為領導者」這件事感到困惑或不安,其實第一件事是需要深入剖析你個人的內在驅動力,識別出屬於你自己的核心競爭力和價值,同時持續個人成長。如果本身的核心競爭力與價值基礎不穩固,不僅可能做事不踏實,也可能難以服眾。
關鍵的自我評估維度可分為以下幾點,找一個時間靜下來,拿一張紙逐一針對寫下,可以協助釐清自己現階段的狀態與進度:
• 工作動機
• 專業優勢
• 情緒管理能力
• 人際影響力
2. 領導力轉型路徑
晉升為主管、領導者之後,其實是需要一點時間從原本的狀態逐步轉型的,所有的變化不是一蹴可幾,而是要經過不同階段來轉換。關於「領導力成熟度模型」的分段,有以下4階:
• 階段一:任務執行者,剛從基層實踐者上來,純粹承接上級吩咐的任務。
• 階段二:團隊協調者,已經對任務、工作流程與運作模式有較完整的掌握度,可以在團隊裡居中協調、調度、統合。
• 階段三:戰略性人才發展者,具備了前兩階段的實踐與協調能力,並基於經驗與能力,可以製定發展策略、帶領團隊往前。
• 階段四:組織文化塑造者,不僅僅是帶領團隊,甚至能夠帶動組織文化及工作氛圍。到了這個階段,可以說是該部門、甚至公司裡的靈魂人物之一了。
給主管、領導者的建議
1. 建立領導力勝任能力模型
2. 設計多元化發展路徑
3. 創造支持性組織文化
4. 持續投資人才發展
結語
領導力不再是一個職位,而是一種能夠推動組織持續演進的戰略性能力。而成功的領導者將成為組織變革的催化劑,而非僅僅是管理者。在瞬息萬變的商業環境中,唯有持續學習、保持開放心態,才能真正釋放組織與個人的無限潛能。
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文章來源:飛騰雲端
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